Comment la Société Générale digère la culture Devops

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A la Société Générale, les coachs Devops ont, pendant 3 ans, diffusé cette culture du développement logiciel issue des Gafa au sein de la DSI. En misant sur la persuasion des équipes.

Adapter les principes du Devops, nés dans les Gafa (Google, Apple, Facebook, Amazon), à l’organisation d’une banque. C’est en somme la mission à laquelle ont été confrontés deux coachs agiles, Adrien Blind et Laurent Dussault, qui intervenaient la semaine dernière dans le cadre de la conférence Devops Rex. « Dès 2011, la DSI de la Société Générale nous a demandé de prendre exemple sur les Gafa et de s’inspirer de leurs pratiques et outils », raconte Laurent Dussault. Certes, la banque ne part alors pas d’une feuille blanche puisqu’elle dispose déjà d’un centre de développement agile. Un acquis qu’elle entend alors pérenniser en l’étendant, en amont, aux équipes métier et, en aval, aux équipes en charges du déploiement et des ops. Objectif affiché de cette transformation : apporter plus de valeur aux métiers, améliorer le time-to-market (autrement dit réduire la durée de livraison des nouvelles fonctionnalités) et faire progresser la qualité des applications.

Autrement dit, les moyens et objectifs classiques du Devops. Mais ici à l’échelle d’une très grande entreprise. « Notre objectif était de faire percoler la démarche dans toute l’organisation », assure Laurent Dussault. C’est à ce vaste chantier que s’est attelée la DSI de la Société Générale au cours des trois dernières années. Chevilles ouvrières de cette mutation, les coachs ont commencé par insister sur la robustesse du code développé par les équipes (crafmanship). Et se sont assurées d’un appui de la direction générale, en l’occurrence de Frédéric Oudéa, le DG. « Nous lui avons expliqué les enjeux de cette transformation », racontent Adrien Blind et Laurent Dussault. A commencer par les freins que crée ce que les spécialistes du Devops appellent le « mur de confusion », autrement dit cette barrière qui sépare classiquement les études de la production.

Docker, orienté Devops d’entrée

« Et, au sein de la Société Générale, nous avions non pas un, mais deux murs de confusion », ajoute Laurent Dussault. Aux côtés des équipes projet, travaillent en effet des équipes en charge du déploiement et du fonctionnement des applications et également des équipes en charge des infrastructures. Chacune poursuivant des objectifs propres. « Nous avons proposé aux équipes de travailler différemment, en rapprochant les équipes projet de celles chargées du déploiement et du maintien en conditions opérationnelles, relate Adrien Blind. L’objectif est de créer de la proximité et de l’émulation, afin de faire naître un sentiment d’engagement commun sur les produits ».

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Non pas un, mais deux murs de la confusion.

Reste la question de l’infrastructure. Si la démarche de la Société Générale ne prévoit pas une fusion à proprement parler des études et de la production informatique – les deux coachs reconnaissant ne pas avoir abordé le chantier sous l’angle de l’organisation -, elle se concentre sur la création d’environnements à la volée, via des API. « On a créé une sorte d’AWS en interne », résume Laurent Dussault. Avec des notions de pipeline et d’environnements éphémères, permettant de faire correspondre le cycle de vie d’une application à celui de l’infrastructure sous-jacente. « Une technologie comme Docker embrasse très bien les notions évoquées, résume Adrien Blind, confirmant ainsi l’intérêt de la banque pour la technologie de la start-up. C’est l’artefact de demain qui réconcilie ces deux cycles de vie. »

« Le coach n’est là que de façon provisoire »

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Adrien Blind et Laurent Dussault.

Reste à obtenir l’adhésion des équipes aux démarches Devops. La méthode des coachs, présents pour accompagner ces mutations, s’appuie avant tout sur l’accompagnement au changement. Avec une part d’évangélisation, notamment assurée par des jeux. Comme cet atelier de construction avec des Kapla, au cours duquel des développeurs doivent bâtir des tours complexes que des opérationnels sont censés déplacer sur des socles. Une allégorie de l’informatique qui force chaque équipe à comprendre les contraintes de l’autre et permet de prendre conscience de l’intérêt de travailler avec des KPI communs. « Le coach n’est pas là pour aller brusquer les équipes sur le terrain, dit Adrien Blind. Notre objectif est avant tout de situer le niveau de maturité des équipes et de les amener à s’engager sur le futur qu’elles envisagent pour leur activité. Car le coach n’est là que de façon provisoire. »

Une démarche qui peut tout de même susciter quelques interrogations « On s’entend dire : ‘oui, mais ici, c’est la vrai vie’. Sous-entendu : notre démarche ne s’y applique pas », résume Laurent Dussault. Pour ce dernier, le coach doit savoir s’adapter au contexte dans lequel il est plongé, et toujours commencer par faire, par plonger lui-même dans le code pour montrer aux équipes que travailler autrement est possible. « Nous prenons le pari que la démarche va peu à peu s’étendre », résume le coach. Y compris au sein d’équipes travaillant sur une application de 2 millions de lignes, vieille de 20 ans et mise à jour une fois par trimestre. 

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Photo credit: Guillaume Lemoine via Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

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