DevOps : comment Bpifrance a géré le passage à l'échelle

5 jours de la conception au déploiement ? C'est le temps qu'il avait fallu à Bpifrance pour développer la plate-forme du PGE (Prêt garanti par l'État). La banque publique d'investissement avait pu s'appuyer sur sa Digital Factory, lancée fin 2019.

Fabrice Bernard, cofondateur de Theodo - photo : © salon DevOps Rex

Quatre ans plus tard, cette Digital Factory avait grandi : son effectif avoisinait 300 personnes. Le PGE était alors un "souvenir un peu lointain", reconnaît son directeur Nicolas Silberman. Fabrice Bernhard le relaie dans son propos : "Petit à petit, on s'est retrouvé à porter moins de valeurs. Peut-être à moins se poser les bonnes questions. [...] À tendre vers un fonctionnement en mode agence", analyse le cofondateur de Theodo, société de conseil à laquelle Bpifrance a fait appel.

Le kanban et ses effets

"À un moment, c'est devenu suffisamment insupportable pour qu'on appelle notre expert du delivery, qui a mis en place le kanban." C'est-à-dire le management visuel des fonctionnalités dans lesquelles l'organisation produit et métier a décidé d'investir, mais qui ne sont pas encore en prod. Les colonnes correspondent aux intervenants impliqués sur ces fonctionnalités. On peut distinguer celles sur lesquelles personnes ne travaille (le stock) et ainsi identifier les goulets d'étranglement, puis mettre en place des contre-mesures.

Parmi ces contre-mesures, un investissement dans les tests automatiques. Un changement du git flow, également, pour faire en sorte que toutes les features partent de la branche main (et essayer ensuite de la synchroniser régulièrement avec les branches préprod). Ainsi que la mise en place du feature toggling.

Ces démarches ont contribué à multiplier le nombre de déploiements par jour (passage de 7 à 40)*. Elles ont, en parallèle, eu un impact sur la qualité. "Quand on livre plus vite et plus petit, on a moins de gros défauts et on peut faire du rollback, explique Fabrice Bernhard. Mais à partir d'une certaine taille, ça ne suffit pas", tempère-t-il.

Shift left "à la Toyota"

Sur le sujet de la qualité à grande échelle, une source d'inspiration fut le livre The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement. Il s'agit du partage d'expérience d'un dirigeant dans des usines de chariots élévateurs. Il en a découlé, notamment, la systématisation, dans les équipes volontaires, d'une forme de shift left. En l'occurrence, une analyse "assez poussée" des défauts, afin de comprendre comment ils auraient pu être, sinon évités, tout au moins détectés plus tôt.

"Quelqu'un dans une équipe [...] faisait ça tous les soirs à 18 heures, avec son manager ou parfois avec moi, pour apprendre ensemble, affirme Nicolas Silberman. Sur [cette] équipe, on est passé de 70 à 10 défauts en prod par trimestre."

En amont, Bpifrance avait créé des posts de "pilotes digitaux". Ceux-ci sont dans leur métier d'origine, mais rattachés au digital, dont ils sont des "ambassadeurs" en association avec les product managers.

Des gemba walks au menu

Pour diffuser et maintenir cette culture, les gemba walks ont constitué un levier. Une composante du lean engineering que Nicolas Silberman juge "particulièrement spectaculaire". Pas forcément dans ses fondements (le management vient passer du temps dans les équipes pour comprendre l'influence de ses décisions), mais dans ses résultats.

Nicolas Silberman, directeur de la Digital Factory Bpifrance - photo : © salon DevOps Rex

L'un de ces gembas a permis au directeur de la Digital Factory de découvrir la "pyramide de Ponzi" qu'une équipe était en train de créer. S'estimant tenue d'atteindre les objectifs des sprints, elle avait tendance à la signaler comme terminés même s'ils ne l'étaient pas... et à ouvrir un ticket pour le sprint d'après. "Je ne pense pas pouvoir l'apprendre autrement qu'en allant sur le terrain, assure Nicolas Silberman. L'équipe connaissait ce problème, ils l'avaient déjà fait... : pourquoi le remonter ?"

"Je suis sponsor [de la démarche], ajoute l'intéressé. Au départ, je me suis organisé pour voir une équipe par mois. Puis deux. J'ai l'objectif de passer à quatre. [Cela dure] une heure avec un peu de débrief après. Il n'y a pas de préparation, les équipes [doivent] juste montrer ce qu'elles font. Sur une trentaine d'équipes, ça permet un roulement sur l'année."

* 40 déploiements par jour sur une vingtaine de produits au sens utilisateur. Soit deux mises en production quotidiennes par produit du lundi au vendredi.

Illustration principale générée par IA