Dossier BI : un marché de 1,71 milliard d’euros

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Etat des lieux de la BI (Business Intelligence) en France,

La BI dans l’entreprise et les niveaux de maturité

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Page 1 ? Sommaire

Page 2 : La BI française croît de 14 % en 2007

Page 4 : La Business Intelligence, pour qui ? Pour quoi faire ?

Page 5 : Plus de BI pour les finances et pour plus d’utilisateurs

Page 6 : Un marché immature en pleine évolution

Page 7 : Plus quatre milliards de dollars pour le CPM !

Page 8 : Quels autres leviers et secteurs économiques promettent le plus ?

Page 9 : Le mid-market réclame aussi une BI évoluée

Page 10 : Et si la BI finissait par se diluer dans les progiciels?

Une analyse basée sur des documents des spécialistes d’IDC France, pour mieux comprendre les réalités du terrain, les souhaits de spécialistes et les freins culturels et organisationnels

Si les spécialistes et tous les acteurs prévoient une démocratisation du décisionnel, ils souhaitent également la généralisation des fonctions analytiques utilisables par tous, bien évidemment dans la limite de ses attributions et donc de son intérêt professionnel. Mais la situation sur le terrain ne laisse pas présager un avènement de l’analytique pour tous dans un proche avenir.

La BI pour tous a des limites? surtout culturelles

En effet, lorsque le cabinet d’étude IDC dresse un panorama de la donne du décisionnel en entreprise, on constate surtout une généralisation du reporting :

1- de très nombreux décideurs locaux peuvent aujourd’hui générer des rapports opérationnels centrés sur les métiers leur apportant essentiellement une vision locale;

2- les directions opérationnelles et fonctionnelles accèdent à des tableaux bord, enrichis de fonctions analytiques, correspondant à un périmètre à un niveau de responsabilité, donc une vision élargie ;

3- les managers de haut niveau accèdent au système de pilotage décisionnel intégrant les indicateurs-clés de mesure de performance de l?entreprise, information la moins diffusée.

Pourtant, une vision globale pour tous (bien sûr limitée à ce qui est diffusable et selon les attributions) donnerait du sens aux actions et aux résultats de chacun et favoriserait le sentiment de contribuer aux résultats de l’entreprise.

Apparemment, il semble évident et utile de briser les silos applicatifs, mais surtout pas les illusoires niveaux d’autorités qui reposeraient sur le fait de détenir seuls certaines informations. Certes, il existe des informations confidentielles, mais diffuser un maximum d’indicateurs pertinents à chacun contribue aussi à la culture d’entreprise et à la responsabilisation individuelle.

Les niveaux de maturité face à l’offre

Comme le montre le schéma IDC sur les systèmes à optimiser, l’évolution de la BI ?et donc le niveau de maturité décisionnel de l’entreprise- passe du reporting aux tableaux de bord et au portail décisionnel, pour aboutir à l’analyse prédictive.

Pourquoi donc ne pas donner un accès aux outils les plus évolués à chaque employé concerné ? D’autant plus que, comme le souligne ce schéma, ces outils les évolués permettent d’améliorer les processus métiers. Mieux encore : ils permettent d’améliorer fortement l’avantage compétitif de la société. La mesure permet aussi à chacun de se situer, et de comprendre à travers ses résultats d’obtenir une mesure de ses propres performances.

Est-il réellement utile de faire des points réguliers avec un supérieur qui ‘révèle’ alors le score, dans une relation maître/élève plus que discutable ? Un manager qui ne justifierait sa fonction que par ce type de mécanisme devrait vraiment se poser des questions? Plus de temps consacré à l’assistance, à la discussion sur les actions, et à la planification, serait certainement plus bénéfique.

Une évolution difficile, mais plus rapide que les mentalités

Jusqu’au milieu des années soixante-dix, le reporting de production et les statistiques reposaient sur des processus informatiques transactionnels statiques par lot (batch), généralement lancés la nuit pour ‘pondre des kilos de listings’.

Après cette genèse douloureuse, la fin des années 80 a vu arriver les cubes multidimensionnels OLAP, les requêtes SQL et Ad-hoc, le datawarehouse, et le datamining. À l’époque, des bataillons de décideurs se sont éreintés à apprendre les rudiments d’un langage SQL, dont des informaticiens (sûrement un peu naïfs) vantaient la simplicité.

Au milieu des années 90 et jusqu’en 2004 les modèles ‘en langage naturel’ ont débarqué, avec les modèles de données. Et surtout, les éditeurs ont formalisé les premiers vrais ETL dignes de ce nom, avec déjà des préoccupations sur la qualité des données. C’est ainsi qu’il y a quatre ans, nous avons vu apparaître les ‘plates-formes BI’, devenues ‘Suite BI’, jusqu’à la prochaine trouvaille marketing… Quoi qu’il en soit, les applications analytiques vraiment abouties se sont généralisées avec des spécialisations métiers ou transversales (verticales, horizontales? au choix du lecteur).

Depuis 2004-2005, l’automatisation des processus de décision est intégrée aux offres, les Balanced Scorecards (tableaux de bord prospectifs apportant au manager une vision globale de la performance de l’entreprise avec des métriques intégrant autant les résultats financiers que les questions humaines amenant ces résultats). La collaboration et le workflow ont également rejoint les suites BI.

La dernière et future étape, dont l’arrivée est estimée entre 2005 et 2020, est baptisée ‘Automatisation intelligente des processus’ par IDC, et amène le contrôle par événement pour la direction, les analyses de contenu pour les statisticiens, la ‘Process Awareness’ (sic ? conscientisation des processus ?) pour les analystes métiers, des analyses prédictives enfin accessibles aux employés, et des alertes automatiques destinées aux partenaires externes. ‘I have a dream?’