Jim Snabe, SAP : « La vitesse d’innovation est le sujet majeur »

De passage à Paris en fin de semaine dernière pour rencontrer un parterre de DSI français, Jim Snabe, le co-Pdg de SAP, s’est exprimé devant quelques journalistes sur des sujets variés : la place du DSI dans les organisations, le rôle grandissant de la technologie dans tous les segments de l’économie, les difficultés de l’Europe ou encore son bilan à la tête de SAP.

Rappelons que Jim Snabe a prévu de laisser les rênes du premier éditeur mondial au seul Bill McDermott, l’autre co-Pdg de la société. En mai, il doit rejoindre le conseil de surveillance du groupe. Tout récemment, Jim Snabe est également entré au conseil de surveillance de Siemens.

La digitalisation de toute l’économie

« Au cours des 10 dernières années, les entreprises de l’IT ont beaucoup grossi. Leur part dans les principales capitalisations boursières de la planète a été multiplié par deux. Mais la prochaine étape ne concerne pas la création de valeur par les seules entreprises de l’IT, mais par toutes les entreprises, de tous secteurs, à mesure que la technologie vient jouer un rôle grandissant dans tous types de produits et services. Pour ce faire, les Pdg doivent être davantage tournés vers la technologie… De leur côté, les DSI ont là l’opportunité de jouer un nouveau rôle dans leur organisation car la digitalisation touche aujourd’hui tous les secteurs. Dans les 5 à 10 ans qui viennent, toutes les industries connaîtront des transformations de rupture de leurs modèles économiques. »

Les deux agendas du DSI

« Les DSI doivent faire cohabiter deux agendas. Le premier vise à faire fonctionner l’entreprise de la manière la plus efficace possible, à baisser les coûts. C’est là que le Cloud a un rôle à jouer. Le second concerne l’innovation. Le challenge pour le DSI consiste à être très efficace sur l’agenda n°1 afin de dégager des marges de manœuvre pour l’agenda n°2. SAP a d’ailleurs évolué en parallèle. Nous étions une entreprise tournée vers l’efficacité des processus métier. Avec le In-Memory et la mobilité, nous avons enrichi notre porte-feuille avec des solutions résolument innovantes. »

Les défis de l’Europe

« Je suis très inquiet pour l’avenir de l’Europe. Clairement, les deux premières régions pour l’innovation sont la Silicon Valley, avec un accès très simple au financement et une culture qui accepte l’échec, et l’Asie, qui est en train d’émerger très rapidement sur ce terrain. L’enjeu pour l’Europe consiste à trouver les leviers pour accélérer en matière d’innovation, car le continent ne pourra pas être compétitif en termes de prix en raison du niveau des salaires et des coûts de l’énergie. Nous devons nous concentrer sur la recherche de gains de compétitivité.

Mais nous manquons de compétences en matière de logiciel et de technologies de l’information. Alors que le continent compte environ 6 millions de jeunes au chômage, 200 000 emplois ne sont pas pourvus dans l’IT. C’est pourquoi nous nous sommes associés au lancement de l’Académie Cube qui vise à former, en ligne, des jeunes aux compétences qu’attend le secteur. Et nous ne parlons pas ici de tâches répétitives et facilement délocalisables. »

Son bilan

« Quand Bill McDermott et moi sommes devenus co-Pdg en février 2010, la compagnie avançait trop lentement. Elle n’était par ailleurs reconnue que sur deux segments de marché : les applications d’entreprise et l’analytique. Le plus important changement que nous avons amené, je crois, réside dans la vitesse à laquelle nous innovons. En 2010, SAP avait besoin d’environ 15 mois pour finaliser les versions majeures, nos innovations phares. Là où les start-up y parviennent en 6 mois. Nous avons introduit de nouvelles technologies, à commencer par le virage vers In-Memory vers lequel nous avons entraîné toute l’industrie, et changé les modes de développement. Aujourd’hui, mettre sur le marché une innovation ne demande plus, en moyenne, que 7 mois et demi à nos équipes de R&D.

Dans toutes les industries, je suis persuadé que la vitesse d’innovation sera un sujet clef, un facteur compétitif décisif. Il suffit de considérer ce qui est arrivé à Nokia ou Blackberry.

Dans notre processus de développement, essentiellement trois choses ont changé. D’abord, nous travaillons sur la base de petits prototypes, conçus par des équipes plus restreintes avec des méthodologies de développement dites agiles. Ensuite, nous intégrons les clients et leurs besoins dès le premier jour du développement. Nos équipes ont par exemple suivi des docteurs pendant 6 semaines juste pour comprendre précisément comment cette profession travaille au quotidien. Enfin, nous sommes passés d’une logique tournée vers les fonctionnalités à une logique centrée sur l’expérience utilisateur. »

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