ManageFusion (2) : comment auditer ses licences logicielles?

Régulations

S’il un point sensible en matière d’IT Management, c’est bien celui
de l’audit des licences de logiciels et leur suivi

Pour pouvoir tirer le meilleur parti d’un audit de licences de logiciels et notamment pour se placer en bonne position de renégociation, il est nécessaire de prendre en compte cinq facteurs clé : -son degré de préparation -le potentiel de substitution dont on dispose -le potentiel d’achat -le “timing” -les relations que l’on entretient avec les éditeurs et les SSII impliqués. L’audit va en fait servir à déterminer les points forts et faibles que possède l’entreprise selon ces différents critères. De fait, l’audit permet deux actions fondamentales: – Tout d’abord, grâce à lui, le département informatique chargé du suivi des contrats peut déterminer et appliquer des techniques spécifiques afin d’améliorer certains facteurs “sous-développés”. – Ensuite, l’audit permet de structurer la démarche de renégociation des licences et de capitaliser sur les points forts mis auparavant en lumière.

Prêt? Partez ! Le degré de préparation de l’entreprise pour renégocier ses licences dépend de trois considérations. En premier lieu, la connaissance des systèmes de licence mis en place par l’éditeur (y compris celle de ses pratiques commerciales, notamment en termes de remises, ‘bundles’, etc.). En second lieu, le recensement des besoins de l’entreprise et des contraintes que cela imposera pour le déploiement des licences. Enfin, la prise de conscience de l’influence de la concurrence sur les termes mêmes de la négociation. On sait que la plupart des éditeurs font leurs choux gras de l’ignorance crasse dans laquelle demeurent bon nombre d’utilisateurs. Se préparer consiste donc à bien comprendre l’offre de l’éditeur et à positionner celle-ci par rapport à la concurrence. Une analyse du mixage “produit/service” proposé permet souvent de se rendre compte qu’on s’est fait peu ou prou avoir. Mais, pour en arriver là, il est tout d’abord nécessaire d’avoir un instantané du déploiement des licences de tel ou tel éditeur dans l’entreprise. C’est facile dès lors qu’on a centralisé tous les contrats. Or, la plupart du temps, ce n’est guère le cas, notamment lorsque, suite à de multiples fusions/acquisitions, l’entreprise tente de gérer un véritable “patchwork”. Disposer d’un outil automatisant la collecte des données concernant ses licences et les services y associés permet alors d’avoir enfin une vue d’ensemble et de savoir où dépoussiérer, où renégocier, où rompre les relations (parce que certaines licences sont devenues inutiles ou leur maintenance trop coûteuse). Potentiel de substitution : Max la menace Ce potentiel mesure la facilité avec laquelle une entreprise peut substituer un produit concurrent au produit actuellement en place. Autrement dit, cela peut se traduire par un : « si vous ne voulez pas baisser vos prix, j’irai voir ailleurs ! ». Toutefois, ce n’est pas si simple dans la réalité… De nombreux liens unissent l’entreprise à l’éditeur (liens qui sont aussi bien financiers que technologiques, voire politiques -l’exemple hexagonal de Bull et Prologue en fera sourire ou pleurer plus d’un). Par ailleurs, ce potentiel est également affecté par les compétences techniques dont dispose le personnel du département informatique. Par exemple passer d’une suite Office à une version Open source peut ne pas plaire à tout le monde. Certains qui ont voulu tenter l’expérience en sont ainsi vite revenus. En fait, le vrai secret pour accroître son potentiel de substitution est de faire jouer au maximum la concurrence ou tout du moins la perception que l’éditeur aura de la concurrence. C’est plus particulièrement vrai lorsque l’entreprise a fortement investi dans une technologie précise. Mieux vaut alors procéder de fond en comble à un inventaire des avantages/inconvénients que représente cette technologie, ne serait-ce que pour pouvoir tenir tête en toute connaissance de cause au vendeur et ainsi pouvoir plus facilement contrer ses arguments lors de la renégociation. Là encore, les rapports générés par un outil automatisant le suivi des licences seront d’une utilité inestimable pour prendre le pas sur l’éditeur lors de la future renégociation. Négociation = pouvoir d’achat C’est ici une question d’opportunité. Est-il ou non opportun d’investir dans une extension des licences logicielles (notamment en vue de répondre à la demande d’un parc client en expansion). Il faut savoir que les éditeurs consentiront bien volontiers à baisser leurs prix si on leur fait miroiter (mais de manière justifiée) un potentiel de croissance à plus ou moins long terme. Dans ce cadre, l’inventaire des licences et la comparaison de celui-ci avec les besoins manifestés par l’entreprise est un outil vital pour pouvoir décider de la restructuration des licences et des possibilités de migration des systèmes vers des solutions mieux adaptées aux nouveaux marchés qui s’ouvrent à l’entreprise. De plus, une telle solution permet de centraliser plus avant ces informations et de gérer de façon plus rationnelle les acquisitions de nouvelles licences (notamment en procéder à des achats groupés suite à un regroupement des besoins des différents services pouvant être concernés par l’acquisition de ces produits). C’est aussi le moyen de vérifier (à l’occasion de la migration) s’il n’est pas opportun de migrer sur un produit concurrent dont les facultés d’importation permettront une transition en douceur vers le nouvel environnement. Timing : une question de feeling, comme au poker Pour réussir un tel bras de fer (et le mot est faible !), le timing est essentiel. Deux éléments sont alors à prendre en compte : le temps dont on dispose réellement pour la négociation avant l’expiration du contrat en cours et la correspondance entre le cycle d’achat de l’entreprise et les périodes de “closing” (annuel ou trimestriel) de l’éditeur. Plus ce dernier facteur sera en phase, plus on aura de chances de réaliser un ‘deal’ intéressant (la dure loi du trimestre pesant désormais sur tous les éditeurs qui sont prêts à bien des sacrifices pour réaliser le C.A. imposé par des fonds de pension…). D’où l’importance d’un outil qui alertera au bon moment le département informatique : ni trop tôt, ce qui empêcherait de négocier correctement avec l’éditeur ; ni trop tard, l’entreprise se retrouvant alors coincée par les dates d’expiration de ses licences. L’idée de base est d’ici donner un sentiment d’urgence à l’éditeur tout en lui donnant l’impression que l’on a tout le temps pour négocier. Bien préparé et largement circonstancié, un tel argument est d’une logique implacable et permet de se positionner au mieux. Relations avec l’éditeur : liaisons dangereuses Ce dernier point n’est pris en compte par aucun outil, mais est toutefois à considérer mezzo voce. Car une référence déplorable (car perdue) pour un éditeur est une tache indélébile sur son C.V., une tache que remarqueront immanquablement ses prospects et ses concurrents. D’où la nécessité pour l’éditeur d’entretenir de bonnes relations avec ses clients. Toutefois, la plupart des enquêtes démontrent que les éditeurs sacrifient souvent la bonne volonté de leurs clients sur l’autel du profit et n’hésitent pas à les taxer outrageusement, même si ces derniers en sont parfaitement conscients. Il faut alors reboucler sur les considérations précédentes en matière de potentiel d’achat. Car finalement c’est ce dernier qui décide si oui ou non on veut renégocier certaines prestations accompagnant le renouvellement des licences ou non. C’est d’ailleurs sur les services que les outils d’audit s’avèrent les plus utiles, puisqu’ils permettent notamment de faire le choix entre une surtaxe injustifiée et injustifiable et le recours à une tierce assistance, souvent meilleur marché et parfois plus efficace. Comme quoi, quoi qu’on en dise, on a toujours le choix dès que l’on s’en donne les moyens.


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