Software AG prône la SOA pour gérer la Supply Chain

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Coordonner tous les intervenants de la chaîne d’approvisionnement relève du tour de force. Le spécialiste de la SOA démontre cette technologie contribue au succès de ces projets

Software AG, spécialiste des logiciels d’infrastructure métier, fête ses quarante ans. Avec 4.000 clients, il réalise un chiffre d’affaires de 721 milions d’euros en 2008, dont une grande partie grâce au BPM (Business Processus Management) et à la SOA (Service Oriented Architecture). Il vise le milliard d’euros pour 2011.

Pour rappel, en 2007, l’éditeur a racheté WebMethods.

Aujourd’hui, il dispose d’une suite intégrée SOA/BPM/Gouvernance, “support pour des ‘services applicatifs’ au sens large, et pas uniquement des Services Web. Nous souhaitons surtout capitaliser sur l’existant sans ‘Big Bang’, pour construire de nouvelles logiques métiers et apporter de la valeur ajoutée, y comprisviala modernisation du mainframe”, précise Benjamin Potet, consultant avant-vente senior, Software AG.

Une fonction métier nécessitant une forte collaboration…

L’éditeur a organisé un événement parisien sur la Supply Chain et la SOA, avec des spécialistes et de clients. “La logistique et la Supply Chain comptent parmi les plus gros clients de la DSI. En effet, le besoin de réactivité concurrentielle et de réduction des coûts passe inévitablement par l’informatique”, affirme Luc Blanpain, consultant Supply Chain (ex responsable Supply Chain chez 3M). “Dans un hypermarché comptant 40.000 références, le taux d’erreur des données sur les produits s’élève en moyenne à 5 %, et est essentiellement lié au lancement de nouveaux produits. Chez 3M, il y a 10 % de lancement de nouveaux produits par an. Or, dans la chaîne logistique, de nombreuses divisions interviennent : marketing, transport, toxicologie, publicité, commerciaux, etc. La coordination souvent complexe est en outre pénalisée par un système informatique où les applications de ces départements fonctionnent en silos avec peu ou pas de communication entre elles.”

…entre entités cloisonnées Or, non seulement les rythmes non orchestrés génèrent des décalages et des incohérences, mais les ressaisies multiples engendrent des erreurs difficilement décelables. Et les conséquences coûtent très cher comme l’illustre Luc Blanpain : “Les échanges entre le client et le fournisseur (EDI, papier, e-mail, téléphone…) s’organisent en multiples questions/réponses/modifications. Par exemple, si le transport planifie un conditionnement en cartons de 5 kilos, et que le marketing table sur des cartons de 12 avec des unités d’un kilo… Cela peut même prendre plus de temps.Chaque erreur générant un surcroît de travail d’environ six heures. Encore faut-il qu’elle soit détectée! Si on multiplie 5 % de références par 6 heures, on comprend pourquoi une harmonisation des procédures par l’informatique s’impose.”

L’informatique devient un frein Lorsque 3M a décidé de produire et de vendre des rétroprojecteurs, une chaîne d’approvisionnement s’est mise en place. Des camions acheminaient le matériel des trois usines japonaises vers le port où des bateaux assuraient le relais jusqu’en Hollande, et des camions apportaient le tout au magasin central. Soit une Supply Chain de 2,5 mois! “Cette Supply Chain était très perfectible. En outre, il était difficile de suivre réellement l’acheminement tout le long du parcours. Et cela engendrait d’autres désagréments : niveau d’inventaire élevé, service client médiocre (pas de visibilité sur la livraison)… Dans le nouveau modèle, l’avion amène les produits à Roissy en quatre jours, où 3M choisit de stocker sur site. Puis, ils arrivent par avion dans les filiales qui livrent par camion. Au final, la durée totale a été abaissée à 0,8 mois. Cependant, le problème majeur et bloquant venait de l’informatique. En effet, il fallait un projet de 14 mois pour parvenir à unifier suffisamment les systèmes d’information impliqués”, rapporte Luc Blanpain. Toutefois, de tels délais se traduisaient en pertes financières. L’entreprise décide alors de choisir un prestataire qui agira comme un ou plusieurs services informatiques transversaux au service des différentes directions ou acteurs de la chaîne.

Une approche SOA non intrusive s’impose Notre consultant spécialisé identifie alors trois freins majeurs : “En premier lieu la capacité des équipes Supply Chain à créer des solutions différentes en fonction des changements. Par ailleurs, ces équipes sont organisées pour faire tourner en continu et souvent en urgence la chaîne d’approvisionnement existante. Enfin, le manque de flexibilité du SI augmente fortement les délais et les coûts. Dans ce contexte, une coopération des équipes informatique et Supply Chain est nécessaire pour justifier les investissements SOA indispensables. En effet, ils permettent d’apporter la flexibilité nécessaire, sans remettre en cause l’existant.”

Plus qu’une solution, un écosystème collaboratif Et Benjamin Potet de conclure : “Les équipes métier et les informaticiens collaborent dans BPM Suite pour définir les processus de la Supply Chain. En effet, le BPM est la face visible du SOA. Puis, avec WebMethods, l’ESB [Enterprise Service Bus, ndlr]graphique permet de connecter les informations sans code, quels que soient les systèmes sous-jacents. Grâce aux outils de gouvernance SOA, l’entreprise peut ensuite gérer le cycle de vie des services et analyser l’impact de tout changement avant de les déployer.Une approche qui augmente aussi la réutilisabilité des développements existants. Une fois les applications décloisonnées de leur silo grâce à l’ESB, les informaticiens peuvent alors créer simplement des applications composites (écrans multi applications). Avec WebMethods, l’entreprise peut aussi définir desworkflowsafin d’automatiser les processus avec des étapes de validation lorsque nécessaire.”


Auteur : José Diz
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