Siemens Gas and Power modernise ses outils de gestion de projet

L’activité Service Power and Transmission (SPT) de la division Gas and Power de Siemens accompagne ses clients du monde entier dans l’exploitation de leurs équipements électriques en relevant les défis économiques et écologiques spécifiques de l’environnement de leur marché.

Cet accompagnement englobe tout type de réparation, maintenance et modernisation de leurs équipements haute tension.

Depuis février 2017, l’activité SPT s’est engagée dans un projet de refonte de ses outils de planification et de gestion de projet. Matthieu Vivier, PMO de Siemens, revient sur les bénéfices de la mise en place de la solution Microsoft Project, l’accompagnement de Teamsquare et les facteurs clés qui ont fait de ce projet une réussite.

Casser les silos, mettre en place une planification globale et améliorer la communication

Au démarrage du projet, les Project Managers utilisaient des outils de pilotage et de planification extrêmement hétérogènes. Du simple cahier de suivi papier pour les petits projets jusqu’au tableur Excel en passant par Microsoft Project (déjà implanté pour certains projets isolés), le pilotage se faisait de manière individuelle.

Cette situation rendait les échanges difficiles, l’intégration des nouveaux collaborateurs laborieuse et la gestion des backups complexe. « Les aspects collaboration et reporting étaient inexistants » confie Matthieu Vivier. « Nous n’avions accès à aucun reporting sur l’avancement du chiffre d’affaires et encore moins de visibilité sur l’avancement des jalons de chaque projet ».

Pour palier cette situation, l’activité SPT faisait appel à un « planificateur global » dont le rôle consistait à récupérer les informations auprès de chacun des chargés d’affaires pour mettre à jour un macro-planning sur des jalons clés. Cela impliquait la présence d’un gestionnaire essentiellement administratif, en charge d’un process lourd et offrant une visibilité quasi nulle sur la globalité de l’activité. Par ailleurs, cette lacune se ré- percutait sur la communication client, chaque chargé d’affaire disposant d’outils de communication réalisé en autonomie, sans charte graphique cohérente ni présentation uniforme.

Les 4 effets pervers d’une absence d’outil de planification :

• Aucun suivi global
• Aucun retour d’expérience exploitable sur la gestion de projet
• Nécessité de repartir de 0 dès qu’un nouveau projet voit le jour
• Aucune communication standardisée

Microsoft Project : gagner en flexibilité dans la gestion de projets au quotidien.

Le choix de Microsoft Project a mis fin à cette configuration en silo. « La solution devait être à la fois souple et adaptable à chaque contexte, d’autant plus que nos projets sont rarement identiques, ils ont chacun leur spécificité » précise Matthieu Vivier.

Pour répondre à ce besoin de souplesse, la solution Microsoft Project a été mise en place avec des déclinai- sons de masques de projet. Le chef de groupe désigne un chargé d’affaires en fonction du type de projet et sélectionne un masque plus ou moins complexe en fonction des tâches à exécuter. Ces masques sont pré-paramétrés de manière à établir automatiquement une trame chronologique du projet que le chargé d’affaires pourra suivre, étape par étape.

Panorama Avant / Après la mise en œuvre de Microsoft Project

La mise en place de MS Project a totalement changé l’approche de la gestion des ressources chantier au sein de l’activité SPT. Alors que l’attribution des ressources se faisait auparavant par échange d’emails, le chargé d’affaire n’a aujourd’hui qu’à surligner la tâche concernée dans Project. La demande est alors envoyée au chargé de ressources qui lance l’affectation. « Cela nous permet d’obtenir un planning de ressources avec une visibilité d’ensemble, par projet, par superviseur chantier, avec le timing associé, le type de chantier, etc. » souligne le PMO. « Nous avons également mis en place l’anticipation. Avant même d’avoir la commande, nous pouvons affecter des ressources pour des projets à venir, y compris à long terme. C’est un aspect important : sans prévision des ressources, la prévision d’affaires reste inopérante ».

De la même manière, les prévisions de facturation ont pu être intégrées dans les tâches Project. « On évite ainsi à chaque CPM de compléter un tableur Excel » se réjouit Matthieu Vivier. « Désormais, le chargé d’affaires planifie lui-même les montants en fonction des dates de facturation. On obtient un reporting global qui nous permet d’obtenir une vision financière globale, avec la possibilité d’intégrer d’autres données financières et de bénéficier d’une vision comptable beaucoup plus fine ».

Un autre apport essentiel de la mise en place de Microsoft Project réside dans l’aspect collaboratif et dans la mise en place d’une planification multi-niveau, avec la possibilité d’échanger des informations entre les plannings.

« C’est un point clé dans la mise en œuvre de l’outil » confirme Matthieu Vivier. « Non seulement la communication entre plannings est devenue possible, mais l’outil est également un facilitateur d’échanges pour les équipes projet. Ils échangent plus régulièrement, négocient plus facilement les délais et les ressources… Il y a une véritable émulation autour de l’outil. » Cela dit, cette émulation ne peut porter ses fruits que si elle est partagée par l’ensemble des parties prenantes. C’est là tout l’enjeu de la conduite du changement…

Implémentation de Microsoft Project et conduite du changement : la patience, facteur clé de succès.

Teamsquare est intervenu dans la construction de l’outil lui-même et dans sa mise en place. La présence de deux chefs de projets – un côté Siemens et un côté Teamsquare – a été l’un des facteurs de réussite de ce projet. « La phase de définition des exigences fonctionnelles était capitale, nous devions couvrir tous les besoins, bien choisir les masques, les workflows de validation pour chaque type de projet » explique Matthieu Vivier. « Nous souhaitions éviter l’effet big bang en mettant en place les fonctionnalités les unes après les autres, tout en veillant à rester proche des besoins métiers ». Une telle philosophie demande du temps : 9 mois pour la préparation du cahier des charges, 3 à 4 mois d’atelier pour définir les spécifications puis une phase d’implémentation de 6 mois prolongée par des formations spécifiques et un accompagnement au cas par cas. « Nous avons notamment mis en place des sessions de formation par petits groupes de quatre personnes, avec des groupes de niveaux, de la gestion de projets simples aux projets plus complexes impliquant de la gestion de ressources chantier. C’était l’occasion de faire d’une pierre deux coups : mettre à jour le projet et sensibiliser à la prise en main de l’outil ».

Du point de vue de Teamsquare, cette implication du PMO a été essentielle dans la réussite du projet. « Le relai interne doit toujours être fort et se prolonger dans le temps. » souligne Maxime Clerc, en charge de l’accompagnement de Siemens sur ce projet. « Le suivi de Matthieu Vivier et le fait d’avoir travaillé en binôme sur la durée, avec un chef de projet unique, a certainement beaucoup joué dans l’appropriation des outils par les équipes ».