Méthodes agiles : tiraillements entre clients et fournisseurs de services

Le manifeste agile a bientôt 20 ans. “Vendre” une démarche agile pour les entreprises de services est pourtant encore loin d’être une évidence.

De nombreux clients, pourtant demandeurs d’agilité, souhaitent encore être rassurés par un engagement au résultat, même s’ils concèdent leur incapacité à pouvoir spécifier 100% du périmètre dans un temps raisonnable.

Comme s’il fallait s’accorder autour d’un manifeste agile détourné :

● Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils hérités et imposés

● Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive, quitte à boucler gratuitement les features dépriorisées initialement

● La collaboration avec les clients et les nombreux sponsors sceptiques plus que la négociation contractuelle

● L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan à fixer et à chiffrer parce que l’autre fournisseur en lice l’a fait, donc ça serait bien de s’y risquer également.

Pour sortir de ces injonctions contradictoires, il faut bien exprimer dans un cadre client fournisseur les trois éléments clés de la pratique agile : confiance, engagement et projection.

Tout d’abord la confiance. Elle ne peut pas naître au détour d’une proposition commerciale.
Pour un client, engager un fournisseur peut s’apparenter à recruter un nouveau collègue. Il y a une période d’essai à effectuer autour de chantiers modestes ou sur des actions précises, autant d’occasions pour apprendre à se connaître, et qui dessinent le contour d’une collaboration plus intense. Le jour J du lancement de l’appel à projet, beaucoup d’aléas sont cadrés, la réponse devient presque une formalité.

Ensuite, comment s’engager ? Si le prestataire accepte d’absorber les aléas du projet, il n’aura que deux moyens de diminuer le risque : soit demander au client de spécifier exhaustivement son besoin, et adieu time to market. Soit se lancer en misant sur de futures rallonges dans un climat crispant.
A la fin de cette première itération, le prestataire aura “gagné” un client sceptique sur l’agilité, et une équipe épuisée qui ne souhaite pas y retourner, sans parler de la perte financière. Il faut donc mettre de côté d’emblée la tentation de prouver sa valeur en s’engageant au résultat pour un premier deal. C’est un mauvais détour qui crée insidieusement les conditions d’échec des futures projets agiles.

Mais en engageant son fournisseur uniquement sur les moyens, le client peut avoir le sentiment de signer un chèque en blanc. Quels gages lui donner ?

Plusieurs pistes : jouer la transparence totale avec une équipe mixte client / fournisseur dans un même lieu pour dissiper les craintes d’une défocalisation de l’équipe par d’autres sujets.
S’engager sur une production de qualité en bornant le nombre de retours de validation pour ne pas faire payer au client les corrections dues au sprint précédent.
Améliorer en permanence l’architecture émergent à chaque sprint par le Kaizen.
Enfin, accompagner ce moment d’entreprise en s’appuyant sur de la communication interne pour faire rayonner l’équipe auprès des parties prenantes et sponsors.

Une fois engagée, l’équipe client / fournisseur se projette sur la roadmap du produit.

Deux sujets peuvent émerger, le passage à l’échelle (scale) et la reprise du projet chez le client.
Là encore le prestataire a des atouts à faire valoir techniquement et humainement, du fait de la variété de projets qu’il a mené et du vivier d’experts qu’il a sous la main pour accompagner le recrutement et la formation.

Contrairement aux idées reçues, les ingrédients de l’agilité, compris et bien dosés dans les entreprises de service peuvent nourrir pendant longtemps les fervents pratiquants de l’agilité, là où les entreprise “pur produit” auront parfois du mal à renouveler l’intérêt passé quelques années. C’est également cette exigence qui permet d’accrocher les meilleurs talents.