Pourquoi HP a renoncé à scinder l’activité PC: explications, réactions…

Durant 6 semaines, une équipe de 100 personnes a planché chez HP (Hewlett-Packard) afin de déterminer si oui ou non, il était avantageux de créer une ‘spin-off’ avec l’activité PC, à savoir la division PSG (Personal Systems Group); (cf. précédent article: ‘HP: l’activité PC ne sera pas séparée‘)

Trois bonnes raisons de refuser le projet de Léo Apotheker -remercié abruptement- ont motivé la décision de ne pas scinder HP en deux. Les trois raisons qui ont fait pencher la balance du côté du refus concernent les avantages en termes de chaîne d’approvisionnement, les incidences sur l’organisation IT interne et la désintégration du back-office.
« Nous sommes le plus gros acheteur [au monde] de nombreuses pièces courantes qui entrent dans la fabrication des PC et des serveurs« , a expliqué Tony Prophet, senior VP of operations de PSG. Dans l’espace de l’entreprise, PC et serveurs sont souvent vendus à un même client » -ajoutant aussi: « Il y a beaucoup, beaucoup de points communs entre l’activité PC et l’activité serveurs, depuis les composants jusqu’au niveau du client».

Un milliard de profit par an en moins?
HP aurait perdu certains de ses avantages en créant une spin-off ou en vendant la division. « Cette séparation aurait coûté, en une fois, quelque 1,5 milliard de dollars, tandis que la compagnie aurait perdu quelque 1 milliard par an en termes de profit opérationnel».

La séparation des fonctions de ‘back-office’ (services administratifs, logistiques, commerciaux…) aurait été coûteuse, a précisé Tom Prophet.

Un ultrabook Intel, façon tablette?
Pour les développements à venir, ce même manager, cité par Computerworld, a déclaré que HP était très enthousiaste à propos de Windows 8. « Un ‘ultrabook’ Intel constitue un élément central de notre stratégie», a-t-il précisé. Un ultrabook qui pourrait bien inclure des fonctions ‘touchscreen’ identiques à celles d’une tablette…

Pourquoi tout ce temps?
Analystes et consultants – qui ont lu en détail le debriefing fait à leur intention – s’interrogent. « Selon Cathy Lesjak, CFO  « les synergies annuelles entre PSG and HP s’élevent à $1 milliard par an » (chaine d’approvisionnement, etc) . Elle a ajouté qu’il fallait prévoir « environ $1.5 milliard pour les coûts de création de la nouvelle entité. D’où, selon Meg Whitman, la nouvelle CEO, « une décision simple à prendre»…

« Ce qui est étonnant, c’est que HP n’a pas fait cette analyse financière de base plus tôt», observe Donald Callahan, analyste chez Duquesne Research. « Ou bien l’ancien p-dg a tout simplement décidé de ne pas en tenir compte. Dans tous les cas de figure, c’est un spectacle désolant».

Pour sa part, Emmanuel Besluau retient que « plutôt que de se transformer en un clone d’IBM (sans en avoir tous les attributs) HP préfère demeurer HP».
« Vouloir céder un gros pan de son activité rentable est toujours très difficile; cela suppose une vue claire et sûre de la cible et donc jouer deux ou trois coups d’avance ; cela ne se pratique pas couramment en période de crise…».
Dans la démarche d’ensemble, « on peut imaginer qu’il y avait une cession d’une grosse activité (les PC) et une acquisition d’une autre de taille équivalente. Cela n’est hélas pas possible, tout simplement : aucune activité de cette taille en « service aux entreprises »  ne peut se trouver et s’acquérir aisément. Céder une activité, récupérer du ‘cash’ et acheter petit à petit ce qu’HP souhaite, cela aurait duré deux ou trois an; cela aurait trop exposé HP à un rachat [on a évoqué la parano d’actionnaires qui ont imaginé une OPA tombant du ciel, avec l’ombre de Larry Ellison planant en redoutable raider…]. Donc, plutôt que de se couper un bras, HP a préféré se séparer de Léo Apotheker. On cherche parfois à faire mieux ce que l’on fait déjà bien, plutôt que d’essayer de faire autre chose qu’on ne connaît pas. Bref, le board de HP n’en sort pas grandi.»