Design Thinking : et si on le remettait à sa place ?

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Le Design Thinking semble répondre à tous les problèmes. Mais lorsqu’il est vidé de sa rigueur, le processus peut vite devenir contre-productif.

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Voilà dix ans qu’a été publié l’ouvrage Change by design de Tim Brown.

Depuis, le Design Thinking a été largement diffusé en France. Ces deux petits mots ont ouvert un marché et la demande n’a cessé de croître.

Les organisations ont de plus en plus intégré le Design Thinking à leurs méthodes de travail, soit directement dans leurs équipes, soit par l’intermédiaire de consultants.
Le Design Thinking semble répondre à tous les problèmes, et ne pas y recourir a tout l’air d’une bévue managériale.

Devant un tel enthousiasme, le temps d’une page, voyons cependant en quoi le Design Thinking, lorsqu’il est vidé de sa rigueur, peut vite devenir contre-productif.

Chronique d’un succès

Le Design Thinking est une méthode de conception innovante de produit ou de services centrée sur l’humain. A une époque où les changements comportementaux, démographiques et sociologiques s’intensifient, la conception de nouveaux usages à partir de l’observation de l’Homme in vivo est indubitablement source de valeur ajoutée.

Le Design Thinking est même à double ressort puisqu’en incluant avec empathie des utilisateurs finaux dans le processus de conception il permet d’ouvrir pragmatiquement des pistes de résolutions de problèmes existants, tout en préparant l’adoption des solutions.

A l’origine de l’évangélisation, se trouvent des designers américains. Dans les années 80 la saturation des marchés appelle à toujours plus de différentiation : la poursuite de la nouveauté représente un coût de R&D croissant.

Face à ce constat, des designers – notamment les fondateurs d’IDEO- comprennent l’intérêt d’une approche à la fois frugale et centrée sur l’humain. En effet, leur démarche cherche à répondre à des problèmes existants d’utilisateurs plutôt qu’à des tendances ou défis technologiques ayant plus ou moins de résonnance dans la société. L’enjeu n’est pas de faire du nouveau pour du nouveau mais de faire mieux par du nouveau.

Aussi, petit à petit, les designers du cabinet IDEO reconfigurent leur offre, retiennent l’essence du design, suppriment les tâches augmentant le coût de l’activité de design et avec un peu de marketing, inventent le Design Thinking. Plus simple à suivre et à comprendre que le design, le Design Thinking s’est vendu comme des petits pains et a permis d’augmenter les marges.

Par l’intermédiaire d’une stratégie de communication virale et des médias, le nouveau concept d’IDEO a battu son plein jusqu’à atteindre son paroxysme avec la parution de l’ouvrage Change by design. Ainsi est née la Design Thinking mania.

Les dangers de la Design Thinking mania

Cette invention marketing géniale des designers fut un succès ! Mais la dynamique vertueuse est parfois devenue perverse.

Plus le Design Thinking s’est démocratisé, plus il s’est échappé des bastions d’experts pour être mis à disposition de généralistes.

Plutôt que de le percevoir comme un moyen d’analyse fine de l’humain certains départements marketing l’on vu comme un moyen de se remettre dans la course au pouvoir face aux nouvelles directions de l’Innovation nées avec le XXIème siècle. Ce faisant, à force de ne plus associer les designers à la démarche, les organisations ont perdu trop souvent la rigueur et le sens initial de la méthode.

Vidé des phases d’immersions durant lesquelles les concepteurs photographient et filment les utilisateurs dans leur quotidien, le Design Thinking a perdu sa pertinence.

Sachant le travail d’immersion à la fois long et fastidieux et pensant bien faire, ces équipes marketing ou développement se sont alors contentées d’interviews hors sol. Sans garant de la méthode (designers ou consultants experts), les ateliers d’interprétation des analyses de terrains sont devenus du brainstorming réalisé à l’aide de post-it®.

Ce phénomène a grossi sans consistance à l’image d’une bulle qui pourrait bien éclater, si un travail de retour aux fondamentaux n’est pas entrepris. Car en réalité les résultats ne sont plus là.
De facto sans immersion, observation de situations d’usage réelles, comment proposer de nouvelles expériences qui répondent à des problèmes vécus, des irritables du quotidien ou des enjeux sociétaux relevés ?

Le Design Thinking ne peut pas tout

Revenons aux fondamentaux : trois facteurs clés de succès sont sous-jacents à toute activité de conception innovante.

Le premier est de suivre rigoureusement un modèle éprouvé et connu. Le second est évidement de savoir quel est le bon modèle à appliquer selon le contexte d’intervention. Le troisième réside en la capacité d’autoréflexion de l’équipe de conception innovante qui fort de ses apprentissages sera s’adapter.

En matière de Design Thinking, il est essentiel de comprendre que sans observations de terrains croisées à des études qualitatives, point de salut. Ensuite il faut prendre en considération que le Design Thinking n’est pas une réponse à tous les enjeux et tâches inhérentes au Management de L’innovation ! Il ne peut par exemple pas répondre à la définition de programme de Recherche technologique, ni aux recherches de ruptures techniques ni de ses applications.

De même il ne sera pas indiqué pour établir une politique d’intégration de Startups, le pricing d’une offre innovante, la définition d’une Stratégie d’Innovation, la gestion d’un portefeuille de projets innovants.

Le Design Thinking n’est donc pas un moyen pour gérer l’innovation mais simplement une méthode de conception innovante, avec ses limites. A chaque enjeu sa méthode de prédilection, comme par exemple la théorie C-K pour modéliser une stratégie d’innovation, ou la méthode DKCP pour générer collectivement des concepts de rupture en l’absence de problèmes à observer, qu’ils s’agissent d’enjeux économiques, techniques, environnementaux, sociologiques…

Comprendre que le Design Thinking n’est pas la réponse à toutes les problématiques d’une organisation demande une capacité d’analyse de la part des équipes de management de l’Innovation !
En revanche s’il y a une puissance cachée dans le Design Thinking c’est bien en sa capacité à favoriser l’adoption d’offres innovantes notamment grâce à sa logique itérative et sa capacité à inclure l’ensemble des parties prenantes.

Aussi, contrairement aux idées reçues, le Design Thinking n’est pas à intégrer en amont des projets d’innovation mais dans l’articulation entre l’amont et le développement, c’est là qu’est sa place, là où il donnera sa pleine puissance.

(Credit photo : ©-Krischam-Fotolia.com)

 

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Groupe Square
Tony Da Motta est consultant pour le Groupe Square
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