Témoignage Coronavirus-Covid19 : comment Slack a basculé en télétravail intégral

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Stewart Butterfield, CEO de Slack, a utilisé Twitter pour expliquer les processus de décision qui ont l’ont poussé à basculer son entreprise dans un mode d’organisation basé sur le télétravail intégral. Témoignage.

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Le 11 mars 2020, j’ai publié une série de tweets au sujet de la décision prise par Slack (l’entreprise) d’inviter ses employés à commencer à travailler à domicile, et afin d’expliquer de quoi cette transition avait l’air.

Stewart Butterfield – CEO de Slack

Bien entendu, dans le cadre de cette transition, nous nous sommes fortement appuyés sur Slack (le produit), mais je pense que les éléments ci-dessus s’appliquent presque tous à n’importe quelle organisation, quelle que soit la plateforme utilisée pour communiquer.

Voici lesdits tweets non modifiés :

Lundi a été le premier jour de notre nouvelle vie (temporaire) en tant que société entièrement convertie au télétravail. Plus de 2 000 salariés de 18 bureaux et 10 pays se sont ainsi soudainement mis à travailler depuis leur domicile. Il s’agit d’un changement majeur que beaucoup entreprennent actuellement. Pourtant, j’ai vu passer peu de détails offrant un aperçu des coulisses des transitions de ce genre.

Notre priorité est la santé de nos employés, clients et de la communauté au sens large. En dépit de l’expérience riche et précieuse de notre équipe de dirigeants, nous étions encore en territoire inconnu, comme tout le monde. Beaucoup de choses se sont passées en un court laps de temps :

Les premières réflexions approfondies au sujet d’une politique/réponse de notre part ont eu lieu le vendredi 28 février. Un certain nombre d’événements externes avaient été annulés, et nous envisagions de repousser / réorganiser des événements internes majeurs. Le weekend, il est apparu clairement que la situation était pire que nous ne le pensions au premier abord.

Au cours de la semaine du lundi 2 mars, nous avons donc pris une série de décisions de plus en plus radicales : réduction des voyages, annulations d’événements, possibilité de télétravail, etc.
Toutes ces dispositions ont été prises à un rythme de plus en plus rapide, en fonction de l’évolution de la situation. Ce jour-là, le nombre de cas d’infections a fortement augmenté aux États-Unis, portant le total enregistré à 100.

Nous avions déjà fermé nos bureaux à Tokyo et Osaka en même temps que les écoles japonaises. Le Japon est notre deuxième plus grand marché et se développe très rapidement ; nous y prêtions donc une attention toute particulière. Au bout du compte, la situation locale nous a finalement servi de premier avertissement quant à ce qui s’apprêtait à se produire.

En milieu de semaine, un employé de San Francisco nous a informés avoir été alerté par la CDC d’une potentielle exposition de nos salariés au virus. Heureusement, la période de quarantaine s’était écoulée sans qu’aucun symptôme ne soit déclaré, mais nous avons tout de même pris les précautions nécessaires, y compris en fermant nos bureaux pour une désinfection.

Le jeudi après-midi, les politiques mises en place évoluaient si rapidement qu’elles étaient difficiles à suivre. Vendredi 6 mars, dans l’après-midi, nous avons fortement encouragé nos salariés du monde entier à travailler à domicile pour le reste du mois. Nous nous sommes immédiatement intéressés aux conséquences de cette décision sur le plan opérationnel.

Entre vendredi soir et samedi matin, une multitude d’équipes ont créé des chaînes et travaillé d’arrache-pied pour gérer ces grands changements. Des centaines d’entretiens en présentiel déjà programmés ont dû être migrés vers Zoom. Les événements ont été annulés / reportés, et nos Executive Briefing Centers ont dû être fermés.

Les plans de continuité d’activité que nous avions conçus pour des événements tels que celui-ci ont été mis en œuvre, et nous avons commencé à en faire part à notre clientèle de grandes entreprises et d’organismes gouvernementaux. Vu que certains d’entre eux avaient commencé à promouvoir le télétravail auprès de leurs propres équipes, nous voulions les assurer que nous serions là pour eux.

Des programmes de communication interne ont immédiatement été mis en œuvre, d’abord par nos hauts dirigeants, puis par nos responsables RH du monde entier. Dans l’après-midi du samedi 7 mars, un peu plus de 24 heures après avoir pris cette décision, elle avait été communiquée à l’ensemble de l’entreprise sur notre chaîne d’annonces mondiale.

Le lundi matin suivant, notre premier jour de télétravail à l’échelle globale, le nombre d’infections enregistrées aux États-Unis a fait un bond de plus de 700 cas. Depuis que nous avons pris cette décision (reposant essentiellement sur le principe de distanciation sociale comme façon d’aplatir la courbe de l’épidémie), plus de 23 000 nouveaux cas ont été enregistrés dans le monde entier.

En dépit des inquiétudes personnelles de chacun d’entre nous, et compte tenu de la période chargée pour notre entreprise (qui survient juste avant une réunion de notre conseil d’administration et l’annonce de résultats financiers), nous avons constaté un regain d’énergie au sein de nos employés. Nous étions dans une position de choix pour aider, et tout le monde était prêt à se porter volontaire pour le faire.

Nous sommes un outil qui contribue à la transformation des entreprises, un processus qui intéressait tout d’un coup de nombreuses organisations. Dans le secteur privé, les organismes gouvernementaux, les établissements d’enseignement, les PME ou les grandes entreprises, des services entiers cherchaient à poursuivre leurs activités de façon radicalement différente.

La quantité de ressources d’assistance en libre-service a rapidement augmenté sur slack.com/remote. Nos équipes dédiées à la réussite et à l’expérience client ont pris les choses en main : de nouveaux webinaires de formation et d’autres consultations en tête à tête ont été mis à la disposition de tous (le fruit d’un énorme effort participatif visant à offrir une assistance personnalisée à une échelle sans précédent).

Nous sommes en quelque sorte nés pour ça. Nous nous efforçons d’être un éditeur profondément humain dans tous les sens du terme, et nous avions l’occasion de mettre cette idée pratique à un tout autre niveau. Étant donné que nous avions toujours proposé un produit gratuit / en essai illimité, la meilleure façon d’aider était de former / de fournir aux équipes les ressources nécessaires.

Les équipes RH, juridiques, financières, de sécurité, de communication ou encore de production du monde entier se démènent pour faire fonctionner ce nouveau système. Les décisions doivent être prises rapidement, et les employés doivent rester sur la même longueur d’onde. Une nouvelle norme s’est rapidement imposée en matière d’agilité organisationnelle.

En nous appuyant sur l’expérience forgée à partir de centaines de milliers d’interactions avec nos clients au cours des dernières années, et en l’adaptant aux besoins spécifiques de chaque structure, nous sommes en mesure de soulager considérablement le poids pesant sur un grand nombre d’entre elles.

Enfin, nous avons également pris cela comme une occasion de revoir nos propres pratiques de communication, décisionnelles, et de gestion des projets et réunions. Tout changement massif représente une opportunité de procéder à des améliorations qui auraient été difficiles à apporter en temps normal.

La situation est le sujet de discussions passionnées dans le monde entier. Selon nous, c’est une occasion rêvée de franchir un palier : pas parce que le télétravail serait intrinsèquement un meilleur modèle, mais parce que nous devons quoi qu’il arrive *changer* en profondeur nos modes de collaboration.

Bien entendu, ce qui compte le plus actuellement, c’est de parvenir à faire les bons choix en matière de politiques afin de gérer et de limiter l’impact de l’épidémie sur les individus vulnérables, sur nos systèmes de santé et annexes. Nous devons également faire preuve de persévérance en dépit d’un contexte de plus en plus exigeant pour chacun d’entre nous.

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